Quels sont les secrets de votre réussite ?

Je ne pense pas qu’il y ait de vrais secrets. Il y a une expérience, un savoir-faire, une connaissance des marchés et, à un moment donné, la détermination nécessaire.

Et des études ?

Les études servent surtout à vérifier nos intuitions. Nous lisons tous les journaux et magazines qui nous tombent entre les mains. Nous suivons aussi la presse professionnelle afin de connaître ce que font les autres. Mais l’idée d’un nouveau magazine peut venir indifféremment d’une rédaction, d’études ou d’un commercial qui dit : « Pourquoi ne feriez-vous pas cela ? » Une fois l’idée lancée, nous la replaçons dans le contexte du marché.

Qu’est-ce qui peut faire la différence ?

Certains éditeurs sont peut-être un petit peu mieux préparés que d’autres. Je ne peux parler que de moi : je suis journaliste, j’ai passé toute ma vie dans des rédactions. Durant les premiers mois d’un lancement, je suis en fait corédacteur en chef. Ce qui nous vaut des réussites, c’est qu’à partir du moment où l’on croit à une idée, on se donne les moyens de la mener à terme.

Les autres ne se donnent pas les moyens ?

Pour se donner les moyens, il faut d’abord savoir ce qu’est un bon produit. Il ne faut pas lancer un magazine qui n’ait pas ce qu’on appelle le USP ou Unique Selling Proposition [NDLR : l’intérêt commercial d’un produit unique en son genre]. La plupart des titres lancés ces dernières années sont des produits « me too » [NDLR : des copies]. En ce moment, tout le monde essaie de copier Psychologies de Jean-Louis Servan-Schreiber. A tel point que, depuis des années, Psychologies est cité comme la référence du succès sur le marché français. Il y a d’autres journaux qui traitent de psychologie, mais ils marchent moins bien. Pourquoi ? Les Anglais disent d’un titre qu’il est nice to have or must have : est-ce sympa de l’avoir de temps en temps ou en ai-je besoin toutes les semaines, tous les quinze jours ou tous les mois ? La différence est là. Avec nos titres, nous essayons de créer une sorte de drogue rédactionnelle pour que le lecteur attende le prochain numéro avec impatience.

On raconte que vous n’hésitez pas, lorsque vous avez un magazine maison en mains, à en déchirer les pages et les placer dans un ordre différent pour voir s’il est possible d’améliorer encore le chemin de fer.

C’est une légende. Il est clair que je souhaite être un interlocuteur compétent pour nos rédacteurs en chef. Si je formule une remarque ou une critique, j’arrive en général à expliquer - pas toujours immédiatement - ce qui ne me plaît pas. Il faut chercher la qualité à tout prix. Et même quand on a le sentiment de réussir, il faut continuer à chercher. Je dis souvent : améliorons 10 % du contenu, et encore 10 %, parce que cette recherche implique les 90 % restants. Lancer un titre, c’est facile. Le lancer avec succès, c’est plus difficile. Mais l’art, c’est de durer dans le succès. Si vous sortez un produit qui n’est pas parfait, vous créez une déception. Le lecteur que vous avez déçu ne reviendra plus jamais. Il faut être parfait dès le premier numéro. Et toujours s’améliorer...

Quelle est la première étape dans le lancement d’un titre ?

Je le dis très souvent : l’intuition précède l’idée. L’intuition ne devient une idée qu’à partir du moment où l’on y travaille, où l’on vérifie sur la base de données chiffrées la probabilité qu’il y ait un marché. On sait qu’il y a 15 millions de femmes en France. La question est : à combien de femmes veut-on parler ? Nous travaillons uniquement sur des critères socioculturels, c’est-à-dire les centres d’intérêts. Alors, on essaie de définir ce qu’on veut faire, et pour qui. Mais avant de commencer, il est primordial d’avoir trouvé la bonne personne pour diriger. Un journal n’est pas une démocratie. C’est une entreprise autoritaire. Le rédacteur en chef doit savoir ce qu’il veut faire et pouvoir communiquer sa vision du journal aux gens qu’il a recrutés. Dans une équipe, il y a obligatoirement des forces centrifuges, qu’il faut utiliser pour créer, mais aussi canaliser vers le journal que vous voulez faire. Le rédacteur en chef est la personne qui sait dans quelle direction doit s’inscrire le journal.

Et ensuite ?

Depuis que j’ai commencé dans l’édition, j’ai toujours vu devant moi le magazine que je désirais faire. Visuellement. Même si, après, ça change. Je vois aussi, presque physiquement, les personnes qui, selon moi, seront intéressées. Il faut ensuite décrire le projet : la maquette, le texte, les sujets. Cela exige une certaine discipline. Il faut sans arrêt corriger la version précédente. On commence alors à faire une maquette. Personnellement, je souhaite disposer de 10, 20 ou 25 pages, composées à partir d’éléments-types du nouveau journal, c’est-à-dire de rubriques, de grands sujets, etc. Si l’on ne voit pas l’innovation, il vaut mieux laisser tomber.

Et c’est vous qui décidez de poursuivre ou non ?

Pas seulement, mais en grande partie, oui. Parce que c’est moi qui, à la fin, suis responsable de l’investissement. Bien sûr, il y a des discussions. Mais je ne vais pas cautionner un lancement à 20 millions d’euros si je n’ai pas la quasi-certitude que tout est fait pour réussir.

Testez-vous la maquette en interne ?

Non, un test interne n’a pas de valeur.

En parlez-vous à votre comité de direction ?

Je parle avec l’équipe qui est en charge de faire le journal. C’est un dialogue entre moi, l’éditeur, le rédacteur en chef et quelques personnes de l’équipe, le directeur artistique notamment. Le principe est de faire en sorte que des réunions de groupes de lecteurs confirment ce que nous avons réalisé. On ne se lance pas dans ce genre de réunions pour que les lecteurs nous disent ce qu’il faut faire. Nous leur soumettons quelque chose en pensant qu’ils vont aimer et accepter. C’est toute la différence. Les lecteurs ne peuvent pas vous expliquer ce qu’ils veulent parce que ce n’est pas leur métier. Si vous leur donnez trois maquettes différentes, ils vont les classer en fonction de ce qu’ils aiment le plus, mais vous n’êtes pas sûr que c’est bon. En revanche, si vous leur donnez un journal nouveau et qu’ils sautent d’enthousiasme, vous savez que vous tenez là ce qu’ils veulent vraiment.

Et si, à l’inverse, ils vous disent qu’ils n’aiment pas ?

Alors, on oublie.

Si l’idée plaît, combien de temps la testez-vous ?

Il n’y a pas de règle. Parfois, la décision de lancer un titre est basée sur les résultats de réunions de groupes de lecteurs devant lesquels nous revenons à plusieurs reprises. C’est ce que nous avons fait avec de nombreux magazines. Parfois, nous faisons des tests de marché. En 1982, Prima a bénéficié du plus grand test jamais réalisé en France, sur 10 % du marché ! A l’époque, ça nous a coûté, je crois, 16 millions de francs. On a pu évaluer notre diffusion à 1 000 exemplaires près. On savait qu’on allait vendre 530 000 exemplaires au premier numéro. Récemment, avec Télé 2 semaines, nous avons fait un test sur huit départements de la région lyonnaise, pour connaître la réaction des Français à la fréquence « quinzomadaire », ce type de produit n’existant pas en France. Chaque fois, il faut d’abord définir ce qu’on veut savoir et ce qu’on peut obtenir comme informations du marché.

« C’est en apportant des innovations au marché que nous sommes devenus un des premiers acteurs de la presse magazine en France. »

Et pour cela, il faut beaucoup l’argent.

Oui, un lancement coûte aujourd’hui entre 10 et 15 millions d’euros pour un mensuel, et entre 25 et 50 millions d’euros pour un hebdo, jusqu’au point mort. Les lancements nécessitent des investissements de dimension industrielle. Il faut donc les préparer comme tels, même si la création en soi n’est pas un processus industriel.

Et le seuil de rentabilité ?

Nous avons comme critère, pour décider d’un lancement, une rentabilité de 10 % sur le capital investi. Si on ne peut pas certifier ces 10 %, on ne le lancera pas.

Y parvenez-vous systématiquement ?

Non. Il y a des magazines qui ont un retour sur investissement très rapide et qui sont très rentables. C’est le cas de Télé 2 semaines, qui a été à l’équilibre après seulement neuf mois. Mais nous étions les premiers sur ce créneau. D’autres magazines mettent des années à être rentables. D’autres encore ne le sont jamais, on les arrête.

On dit que vous emmenez volontiers vos journalistes à la rencontre des kiosquiers ou des gens de la pub afin qu’ils connaissent les contraintes d’un magazine ?

C’est du folklore. Mais il est vrai qu’un rédacteur en chef est aujourd’hui un manager, responsable d’une équipe de 50 ou 60 personnes, voire plus. Il gère un budget annuel de plusieurs dizaines de millions d’euros. Il doit savoir d’abord comment faire un journal, mais aussi comment il se commercialise, comment gagner de la pub, et bien d’autres choses. Parce que chaque parution est un nouveau produit. La couverture peut faire varier les ventes de 10 ou 15 % en fonction du sujet choisi. C’est le nez du rédacteur en chef qui assure le succès de la semaine.

Comment se fait-il que ce soit vous, un Allemand, qui soyez venu réveiller un marché français qui dormait ?

Je pense que les Français ont toujours su faire des magazines. Même si on peut dire, en toute modestie, que nous avons un petit peu réveillé le marché. Nous avions l’avantage du nouveau venu, du challenger. Et n’oublions pas que nos débuts ont été modestes : je ne savais absolument pas, quand nous avons lancé GEO, ce que ce titre allait devenir. Lorsque je suis venu à Paris, j’avais une expérience de rédacteur en chef en Allemagne, où cinq grandes maisons se livrent une féroce bataille. J’y avais déjà lancé des magazines. J’ai eu la chance d’apprendre le métier là-bas et de pouvoir l’appliquer ici, dans une totale liberté. Au début, GEO a failli faire un flop : on avait tout calqué sur le modèle allemand et ça ne marchait pas. Cela a fonctionné à partir du moment où on en a fait un GEO doté d’un contenu éditorial intégralement français. Mais le fait d’avoir pu mêler les cultures de presse allemande et française est un des ingrédients du succès de Prisma Presse.

Le marché français est aujourd’hui pléthorique. Que va faire Prisma Presse pour grandir encore ?

Vous savez, si le marché n’est pas extensible, on va prendre des parts aux autres.

Alors quels sont vos projets ?

Lancer de nouveaux titres n’est pas une fin en soi. Nous en lançons pour parvenir à nos fins : faire du résultat. Pour exister durablement, un magazine doit être rentable. On réfléchit, on travaille sur d’autres choses. Mais il n’y a pas d’urgence.

Vous avez pourtant annoncé que vous aviez d’autres magazines sous le coude, y compris pour le marché télé.

Nous contrôlons aujourd’hui, selon les critères, entre 35 et 49 % du marché de la presse de télévision. Si quelqu’un nous attaque sur ce marché, nous répliquerons. C’est sûr. Mais ce n’est pas le cas pour l’instant.

Des projets dans d’autres domaines ?

Oui, bien sûr, nous regardons du côté des secteurs nouveaux. Il suffit qu’ils soient porteurs d’avenir, et profitables.

Comme, par exemple ?

Cela, je ne vous le dirai pas (rires). Mais notre stratégie est d’abord de nous renforcer sur les segments où nous sommes présents.

Avec VSD, vous avez éprouvé beaucoup de difficultés. Comment l’expliquez-vous ?

Les acquisitions sont toujours plus difficiles que les créations : vous reprenez quelque chose qui a sa propre culture, son passé. Tandis qu’avec un lancement, vous avez tout en main.

Où en est VSD aujourd’hui ?

On ne perd plus d’argent. C’est une première étape. Maintenant, il faut le faire prospérer. On a récemment changé le management. J’attends que ça continue dans la bonne direction.

Et vous, personnellement. Quand vous avez démarré, pensiez-vous bousculer à ce point le marché français ?

Non. Bousculer le marché français n’a jamais été un objectif.

Mais c’est le cas.

Dans le secteur de la télé, d’accord. C’est en apportant des innovations au marché que nous sommes devenus un des premiers acteurs de la presse magazine en France. Quand je suis arrivé en France, c’était le début de l’internationalisation des maisons d’édition. Nous avions l’intention de tester le marché avec un magazine. Beaucoup pensaient alors qu’il était impossible de faire des magazines dans une autre culture, dans une autre langue. Nous étions vraiment précurseurs. Et pas seulement en France. Pour moi, il a toujours été clair que je ne m’arrêterais pas à GEO, si le titre réussissait. C’est pourquoi j’ai commencé immédiatement à préparer Ça m’intéresse, ensuite Prima. Mais je n’avais pas d’ambitions de cette nature.

Et vous allez faire cela encore longtemps ?

Encore un petit bout de temps, oui. J’ai quelques idées. Je me verrais bien créer, davantage que manager. Aujourd’hui, je m’occupe plus de chiffres et de questions administratives que de faire ce que je préfère : créer des magazines.

Le texte de cet entretien a été relu et amendé par Axel Ganz.