Un an après votre arrivée à la tête des NMPP, quel est le bilan de votre « rapport d’étonnement » comme disent les consultants ?

[Longue réflexion...] Pour être très honnête avec vous, il y a une grande différence entre l’image que j’avais de cette maison au moment où j’y suis arrivé et la réalité de ce que j’y ai découvert. On m’avait décrit une institution un peu routinière, un peu figée, un peu poussiéreuse. J’y ai trouvé au contraire un outil moderne, très efficace et des équipes très mobilisées. Aujourd’hui, il convient d’expliquer mieux ce que nous sommes afin de réduire ce décalage entre l’image des NMPP et leur réalité.

À quoi attribuez-vous ce déficit d’image ?

Je crois d’abord que c’est un réflexe très français. Il faut savoir que les NMPP sont une réussite mondiale, regardée avec envie par nos homologues étrangers. C’est le seul modèle centralisé à ce point et qui fonctionne avec un tel degré de finesse et de réactivité. Encore récemment, une équipe de professionnels de la presse chinoise est venue regarder comment nous faisions...

... peut-être parce que vous êtes la seule organisation communiste qui a réussi ?

[Rires.] Vous êtes libre de le penser ! Mais sans rire, si vous voulez une autre preuve, pendant la dernière Coupe du monde de football, par exemple, nous avons démontré à la fois notre fiabilité et notre capacité d’adaptation, en répondant au quart de tour à la demande des éditeurs sportifs, qui nous ont félicités pour ce sans-faute. Plus généralement, nous sommes une des rares entreprises de distribution qui sache chaque matin bouleverser son plan de travail quotidien : en fonction de l’actualité, nos clients ajustent tous les jours leurs tirages et leurs plans de distribution, jusqu’au point de vente le plus reculé.

« Marchand de journaux est un métier où l’on se lève tôt, où l’on se couche tard, et où l’on gagne mal sa vie. »

Qu’est-ce qui marche si bien aux NMPP ?

Certainement nos deux métiers de base : la logistique et les flux financiers. La logistique, évidemment : plus de 3 000 titres distribués sur 28 000 points de ventes, ce sont des flux « aller » et « retour » d’une infinie complexité. Et les flux financiers sont tout aussi impressionnants : nous collectons le chiffre d’affaires et le reversons aux éditeurs dans des délais contractuels, même en cas de défaillance d’un grossiste ou d’un diffuseur.

Et ce qui ne marche pas ?

De façon évidente, il y a un troisième métier que nous ne faisons pas, ou que nous faisons mal : c’est étrangement celui... de vendre ! Pour des raisons historiques et idéologiques, tout le système est bâti sur la distribution et sur l’égalité des éditeurs devant celle-ci, mais pas sur cette chose pourtant essentielle, l’acte d’achat, avec ses raisons, ses impulsions, ses freins, ses hésitations... Notre comptabilité ne connaît que les journaux invendus, les ventes n’apparaissent qu’incidemment, par différence avec les exemplaires mis en distribution ! Et toute notre culture est colorée, déformée par cette espèce « d’exception commerciale ». Voilà pourquoi j’ai décidé de remettre le marchand de journaux et l’acheteur de presse au cœur de tout notre dispositif.

C’est-à-dire ?

Mon plan de modernisation a été très largement repris par tous vos confrères. Je ne vais pas le détailler ici, mais très schématiquement, il y a quatre axes, quatre idées fortes.

Premier axe : nous voulons développer le nombre de points de ventes. Aujourd’hui, trouver son journal en France est souvent un problème. Non avons environ moitié moins de points de vente que dans d’autres pays équivalents. Et pour corser le tout, nous en perdons régulièrement 400 à 500 par an... Il y avait 40 000 points de vente presse en 1952, il n’en restait plus que 28 000 l’an dernier. Mon objectif est d’en créer 5 000 nouveaux sur trois ans. Avec des priorités : les centres-ville, les diffuseurs de proximité, les grandes surfaces. Mais nous réfléchissons aussi avec La Poste, par exemple, pour renforcer notre présence en milieu rural. Les premiers résultats sont là et je peux vous annoncer que pour la première fois depuis plus de dix ans, le solde du nombre de points de vente est redevenu positif en mars 2007. Nous venons par exemple d’inaugurer le trois centième kiosque à Paris.

Deuxième axe : augmenter significativement la rémunération des marchands de journaux en la faisant progresser de 16 à 20 %, sous certaines obligations en termes de service rendu. C’est un effort que nous demandons aux éditeurs. Je crois qu’ils ont tous compris l’enjeu et ils l’accepteront d’autant mieux que, contrairement à une autre idée reçue, le système de diffusion par les NMPP est moins coûteux que les systèmes en vigueur à l’étranger. Mais nos diffuseurs sont aussi les moins bien payés d’Europe : il y a là une contradiction insupportable si nous voulons redynamiser et motiver le réseau.

Peut-on envisager d’aller plus loin, en permettant à l’éditeur d’accorder des commissions bonifiées à ses meilleurs diffuseurs ? Comme dans l’édition de livres par exemple ?

Non, la loi Bichet ne le permettrait pas. Mais j’ai une autre solution pour stimuler les ventes et aider chaque journal à trouver son public. C’est le troisième axe de mon plan de modernisation. Il s’agit d’aider le diffuseur à vendre ce qui se vend... C’est-à-dire d’utiliser son assortiment comme le lieu de rencontre naturel de l’offre et de la demande. Hormis les grands titres incontournables, un diffuseur ne sera plus tenu d’exposer la totalité de l’offre du marché. C’est un point capital et très nouveau. Ce n’est pas en contradiction avec la loi Bichet qui dit qu’il faut une diffusion équitable. Équitable ne veut pas dire égalitariste. Tout le monde comprend qu’il vaut mieux être distribué de façon fine et ciblée qu’être présent partout mais invisible, parce que noyé dans la masse...

photo : Charles Duprat

Comment cela se passera-t-il en pratique ?

Aujourd’hui, les marchands de journaux sont réduits au rôle de manutentionnaires passifs. Ils reçoivent des cartons le matin. Ils découvrent le contenu puisque c’est l’éditeur qui a décidé à leur place de ce qu’ils doivent mettre en vente. Et le soir, ils remballent sans avoir aucune marge d’intervention. Marchand de journaux est un métier où l’on se lève tôt, où l’on se couche tard et où l’on gagne mal sa vie. Nous faisons donc le pari que les vendeurs doivent se réapproprier ce qu’ils vendent. Une partie de l’offre de presse qu’ils mettront en vente sera finement ajustée à ce qu’ils auront le plus de chance de vendre dans leur environnement commercial. Des outils statistiques fondés sur le géomarketing seront conçus dans ce but. Et une autre partie, non négligeable, sera laissée à leur entière discrétion : à eux de défendre et de mettre en valeur les magazines auxquels ils croient. Pour les clients aussi c’est une bonne nouvelle puisque c’est le seul moyen de sortir de l’encombrement que vous trouvez encore, notamment chez les petits marchands. L’objectif est de présenter douze titres maximum par mètre linéaire, contre plus de vingt aujourd’hui. Nous avons lancé début juin un test grandeur nature à Reims.

« Aujourd’hui, les marchands de journaux sont réduits au rôle de manutentionnaires passifs. »

Et votre dernier axe ?

Quatrième et dernier axe : nous voulons développer le merchandising, améliorer à la fois l’animation dans le lieu de vente et la fidélité à celui-ci : un test est en cours à Grenoble, portant sur la diffusion d’une carte de fidélité.

Et Internet dans tout ça ?

Nous avons bien entendu une stratégie Internet et nous venons d’ailleurs de lancer un nouveau site à destination de tous les particuliers : www.trouverlapresse.com. Comme son nom l’indique, il permet de vérifier la disponibilité d’un titre dans tous les points de vente. Quand vous cherchez un titre rare, c’est quand même pratique de ne pas avoir à vous déplacer pour rien et d’aller droit au but ! Essayez, vous verrez, ça marche très bien... À plus long terme, je vous rappelle que nous n’entendons pas en ce domaine nous substituer aux éditeurs, puisque nous ne produisons pas de contenu. Notre rôle vis-à-vis de ce nouveau média prolongera notre métier de base : la distribution. Nous réfléchissons donc aux services que nous pourrons proposer en matière d’intégration et de diffusion de contenus électroniques, ou bien par rapport au e-paper... Pourquoi ne pas imaginer des bornes de rechargement dans les points de vente ?

Tout cela semble plein de bon sens... Pourquoi ne pas l’avoir fait plus tôt ?

Parce que nous sommes entrés dans une situation de crise qui oblige tous les acteurs à se mobiliser pour assurer la pérennité du système, laquelle ne sera menacée que si nous demeurons immobiles. Sans vouloir faire d’alarmisme, il y a aujourd’hui un sentiment d’urgence partagé par tous. Ces derniers mois ont été marqués par un enchaînement de circonstances qui ont accéléré le cours de l’histoire : les difficultés de la profession de diffuseur de presse, la persistance de mauvaises ventes qui touchent maintenant les magazines, relativement épargnés avant 2005. Du même coup, chacun a pris conscience que nous allions probablement être amenés à faire évoluer les contrats fondateurs de la distribution de la presse. Ainsi que son organisation qui est avant tout le fruit de l’histoire.

Dans cette perspective, le système de péréquation entre les gros titres et les petits a-t-il encore un sens ? N’est-il pas devenu une utopie, au regard des enjeux de la distribution moderne ?

C’est vrai que la tentation est de se dire : limitons les petits titres marginaux, plus coûteux à distribuer. En réalité, ce n’est pas si simple : d’une part, les petits titres finissent par faire du volume, et d’autre part, dans les interstices créés par les gros, on peut gérer les petits... Notre métier est un formidable mélange de foi et de mathématiques. La richesse de l’offre-titres témoigne de la bonne santé de la démocratie et de la diversité de la pensée.

Dans le même ordre d’idées, faut-il continuer à faire profiter de la même solidarité confraternelle et des mêmes avantages fiscaux un journal d’information générale et un obscur magazine de charme au tirage confidentiel ?

Éternel débat ! En pratique, c’est à peu près ingérable... On peut essayer de sortir des jugements subjectifs en se réfugiant dans le normatif. Mais lorsqu’on commence à compter les pages et à les classer en fonction de critères, les questions se bousculent : où sont les frontières ? qu’est-ce que la culture ? l’intérêt général ? l’information ? l’actualité ? Et qui tranchera en toute impartialité ?

Le 8 mars dernier, il y a eu un « clash » historique, au Conseil Supérieur des Messageries de Presse, entre les coopératives actionnaires qui représentent 51 % de votre capital, et le groupe Lagardère, qui détient le reste et est l’« opérateur » des NMPP.

Cette crise devra permettre à tous de redéfinir et de consolider le pacte fondateur. Et mon plan doit permettre à chacun de renouveler son engagement autour de quelques objectifs fondamentaux.

La question centrale, c’est donc la question de la gouvernance ?

Oui. Le plan de développement que je viens d’évoquer a un coût. Environ 150 millions d’euros, sur quatre ans, dépensés dans la modernisation de l’outil logistique, le réseau informatique, le rachat de certains grossistes, la rénovation des points de vente. Je dis à mon Conseil : nous avons là une opportunité historique de renouer avec notre mission qui est bien de développer la presse écrite et de faire mentir les prophètes du déclin. Donnons-nous les moyens de le faire... Ma conviction intime est qu’il faut profiter de l’agitation à court terme pour faire bouger le long terme dans l’intérêt de tous. Et dans le calme.

Vive la crise, donc ?

Je vais peut-être vous choquer mais je le pense sincèrement. C’est bien connu, en chinois, le même idéogramme veut dire « crise » et « opportunité ». Je pense que nous venons d’ouvrir une formidable période d’opportunités.

Vous avez le statut d’une entreprise privée. Mais votre mission, pour simplifier, est d’intérêt général. À ce titre, peut-on imaginer que l’État soit tenté de vous soutenir plus fortement, voire de vous financer ?

Je pense même que ce sera l’un des dossiers importants qu’aura à traiter le nouveau gouvernement. L’État, via la Direction des médias rattachée au Premier ministre, peut aider au financement, bien entendu. Il peut aider socialement les NMPP si nous avons besoin de nous réorienter ou de nous restructurer. Il peut enfin soutenir les marchands de journaux comme il le fait pour les libraires ou les marchands de tabac... Dans une démocratie, c’est un peu bizarre de voir qu’on soutient ceux qui vendent des cigarettes et pas ceux qui vendent des journaux, non ? [Sourire.] Mais je le redis, avant de solliciter l’aide de l’État, je dois faire en sorte que les actionnaires des NMPP jouent pleinement leur rôle.

On parle beaucoup de la crise de la presse écrite...

Et on en parle mal ! Il y a une crise, c’est vrai, mais elle est due à la généralisation du numérique, et elle ne touche pas que la presse écrite. Prenez les courbes d’audience des grandes chaînes de télévision généralistes : leur baisse est quasiment calquée sur la nôtre ! En gros, la presse a perdu 20 % de sa diffusion en quinze ans. Pendant ce temps, les chaînes généralistes enregistraient une perte d’audience équivalente. Même une chaîne comme TF1. Si on n’en parle pas, c’est qu’elle reste première en parts de marché et conserve une communication de leader.

Je pense même que, parce qu’elle est un média très segmenté, fondé sur des centres d’intérêts et des niches, la presse écrite est plutôt moins menacée que l’audiovisuel par la révolution Internet, et qu’elle saura mieux utiliser ce nouveau canal pour reconquérir lecteurs et annonceurs.

Les chiffres de ventes du premier trimestre continuent de baisser. On fait comment pour s’en sortir ?

D’abord, on commence par y croire ! Ensuite, il faut faire le pari du contenu, de la clarté du positionnement. C’est ce que font les news magazines par exemple. Et les résultats sont là. Ces derniers mois, ils enregistrent des taux de croissance à deux chiffres. La presse quotidienne a également montré lors des récentes campagnes électorales, et tout particulièrement la présidentielle, sa forte réactivité et son statut de média de recours lorsqu’il s’agit d’échapper au bruit médiatique et d’accéder à des informations hiérarchisées et décryptées. Enfin, il faut faire le pari de l’accessibilité et donc de la distribution. On y revient toujours !

Depuis quelques années, les lancements de nouveaux titres se font de plus en plus rares...

Oui, et je le regrette. Je sais bien que dans la presse les barrières à l’entrée sont hautes, les rendements prévisionnels assez faibles, les risques peut-être plus élevés qu’ailleurs et les investisseurs peu nombreux. Mais c’est le renouvellement des produits qui assure la vitalité des marchés. On le voit dans le secteur automobile où les constructeurs qui souffrent sont ceux dont la gamme n’évolue pas assez vite. Dans la presse, c’est pareil. Encore une fois, notre mission fondamentale est de développer la presse. Et donc de renouveler l’offre de presse. Nous n’avons pas une vision nonchalante du marché. Nous faisons tout pour encourager les nouveaux projets, en offrant notamment des outils et du conseil aux nouveaux venus, aux petits éditeurs dépourvus de moyens en termes d’étude et de marketing. À eux de faire la preuve que leur concept éditorial est fort et attrayant, et qu’il est mis en œuvre de façon rigoureuse et professionnelle. Encore une fois, ce sont avant tout les bons journalistes qui assureront la pérennité de la presse !